PMBOK quarta edição lançado em dezembro 2008

O PMBOK passou por mais uma revisão. O PMBOK 4 certamente tem muitas novidades.

A quarta edição do PMBOK já pode ser comprada no site do PMI.org, pré-venda.

A edição estará disponível a partir de 31 de dezembro de 2008.

As principais alterações do PMBOK quarta edição serão postadas aqui. Vamos aguardar!

O exame PMP utiliza a terceira edição até 30 de junho de 2009, a partir desta data passa a valer a o PMBOK 4ed.

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Nem oito nem oitenta...

Nem oito, nem oitenta. Frase bastante conhecida, que deveria ser mais praticada.

A grande vantagem da administração é não ser uma ciência exata. É a oportunidade para a criatividade. Não é exata, mas quase tudo é previsível! Para isto estudamos cenários e estatística. Mas isso é outra história...

Nem oito, nem oitenta: deveria ser o grande mantra da vida.

A sabedoria de saber ouvir, interpretar, e, constatar que, de uma frase conhecida e simples como esta, podemos aceitar ou superar muitos desafios.

A administração por projetos é isso! Nem oito...nem oitenta, pratique isso todos os dias.

Para todos os grandes desafios da administração existem, sim, muitas respostas certas. E muitas erradas também. Mas, sejamos mais pragmáticos, existem muitas respostas coerentes e muitas incoerentes.

Na vida vamos acertar e vamos errar. Sempre. Só precisamos acertar mais do que errar. E precisamos ter a sabedoria de compreender que todas as pessoas vão acertar e vão errar. E isso não as torna melhor ou pior que ninguém, apenas as torna pessoas.

Administrar projetos significa administrar pessoas. Claro que existem muitas ferramentas e técnicas que, comprovadamente, funcionam. Mas, a grande diferença, é a capacidade do gestor entender e comandar a sua equipe.

Tenho certeza que se você olhasse o "meu" planejamento de um projeto, encontraria várias coisas que "você" teria feito diferente, ou que gostaria de mudar. Isso "é" o normal. Aprenda a trabalhar com isso. E também tenho certeza que se "eu" avaliasse um plano que "eu" mesmo fiz há duas semanas, "eu" iria pontuar possibilidades de mudanças.

O planejamento é para minimizar incertezas. Nunca um plano de projeto será realizado 100% como o previsto. Basta ter um modelo de cronograma, controle de escopo, análise de risco, e, etc etc etc, bem feitos... Os desvios irão acontecer. E, para isso existe gerente.

Nem oito, nem oitenta. Entenda que sua opinião está correta e a minha também. Mesmo que não sejam iguais. Perceba que, no gerenciamento de projetos, o certo e o errado não importam. O que importa é o modelo decisório. Importa o coerente e o incoerente. Afirmar que se está certo ou errado, é muita pretensão. Afinal, você não está na pele da pessoa que tomou a decisão, e, por isso, você não tem a menor idéia do tipo de pressão que ela passou para decidir, e nunca terá o conhecimento de todo o contexto que aquele decisor tinha quando tomou a decisão.

Por isso, aprenda: não existe certo ou errado. Existem dezenas de soluções coerentes e dezenas de soluções incoerentes. Mas isso é só uma opinião. Em gerenciamento de projetos, nem oito, nem oitena, simplesmente, "uma" visão.

Nem oito, nem oitenta. Com maturidade, vale qualquer solução que possa alcançar o resultado.

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Metodologia de gerenciamento de projetos

Na busca pela competitividade, muitas organizações buscam implantar o gerenciamento de projetos. O gerenciamento de projetos é um conjunto de habilidades, ferramentas e técnicas de administração específicas para gerenciar projetos.

O desafio nas organizações muitas vezes é como organizar a enorme quantidade de textos, planilhas, apresentações e outros documentos dos projetos. Para fazer isso de forma eficaz, é preciso muita persistência e organização.

Usualmente, as empresas buscam utilizar uma metodologia para gerenciar seus projetos. Uma metodologia define os ciclos de vida dos projetos da organização, define processos, modelos de documentos, tipos de ferramentas e sistemas.

A metodologia deve estabelecer, os ciclos de vida para os tipos típicos de projetos que a organização possui. Cada tipo de projeto deverá possuir processos de gerenciamento, documentos, ferramentas e sistemas específicos para aquele grupo de projetos.

Por exemplo, numa grande empresa, possivelmente um projeto que custe menos de 10.000,oo reais, deverá possuir apenas termo de abertura e de encerramento do projeto definidos. Já os projetos de mais de 1.000.000,oo de reais, deverão possuir centenas de documentos.

Além do custo, outros tipos de indicadores que poderão ser usados para classificar os projetos são complexidade da tecnologia, grau de inovação, prazo, abrangência geográfica, alinhamento com o planejamento estratégico, dentre muitos outros que as organizações podem determinar.

Um comentário totalmente equivocado que alguns profissionais fazem é dizer que utilizam a metodologia do PMBOK. O PMBOK não é uma metodologia para gerenciar projetos. O próprio nome diz PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Dizer que sua metodologia para gerenciar projetos é o PMBOK é como dizer que sua metodologia para dirigir é o Guia 4 Rodas. O PMBOK é uma referência que pode, e deve, ser usada para criar a sua metodologia, mas o PMBOK não é a metodologia.

Outro aspecto extremamente importante é o treinamento. Além do treinamento relacionados ao conhecimento em gerenciamento de projetos, muito treinamento na metodologia desenvolvida é necessário para que as pessoas aceitem as mudanças no trabalho. Sem um bom treinamento é praticamente impossível ter sucesso para utilizar uma metodologia. Ou mesmo, gerenciar projetos sem treinamento em gerenciamento de projetos é totalmente incoerente.

Desenvolver uma metodologia em gerenciamento de projetos é uma tarefa complexa que exige muito conhecimento sobre o tema. É muito importante consultar pessoas que já passaram por esta experiência, ou mesmo contratar uma empresa especializada no desenvolvimento e implementação de metodologia de gerenciamento de projetos.

Quais são as empresas mais competitivas?

Se tentarmos entender quais são as empresas mais competitivas, precisaremos inicialmente determinar que tipos de critérios são justos para mensurar a competitividade de uma empresa.

Existem alguns critérios que posem nos auxiliar a determinar se uma empresa possui o melhor desempenho. Entretanto, quando tentamos analisar os resultados, sempre precisamos fazer ressalvas e explicações sobre os indicadores de desempenho utilizados.

Na prática, entendo que na verdade o que os gerentes precisam saber é como aumentar o desempenho da empresa. Assim, quando as pessoas perguntam quais são as melhores empresas, acho que no fundo querem saber como melhorar os resultados do trabalho.

Mas uma coisa é certa, as empresas que possuem os melhores resultados são as empresas que decidem melhor. Isso é um fato: As empresas mais competitivas são as que tomam as melhores decisões.

Se as melhores empresas são as que decidem melhor, precisamos investir no processo de tomada de decisão da organização. 

Uma boa decisão não é possível sem as boas informações. Por isso, é preciso entender o que é informação. É preciso entender quais as características de uma boa informação.

Quanto tempo você dedica para estudar o que é uma boa informação ou uma boa decisão? Quanto tempo sua empresa dedica para analisar o processo decisório? Existe uma pessoa na empresa que possui a responsabilidade de estruturar tais processos? Existe um plano de sistemas de informação? Os profissionais recebem treinamento sobre como manipular, armazenar e distribuir informações?

Faça o que é importante!

 

Qual o papel do gerente de projetos?

Será que os gerentes de projeto entendem qual é o seu papel?

Um dos grandes desafios de um bom técnico é quando ele é promovido e passa a ser gerente de projetos. Os problemas começam a aparecer pois o gerente acaba focando muito em aspectos técnicos e pouco em aspectos gerenciais.

O gerente de projetos deve organizar o trabalho. Deve analisar o contexto, planejar o projeto (junto com sua equipe), conduzir o trabalho e realizar as entregas.

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK, são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento das Comunicações do Projeto, Gerenciamento de Riscos do Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. Claro que o gerente de projetos irá se envolver em todas estas áreas, mas o grande papel do gerente é a integração do projeto.

O gerente precisa criar um ambiente favorável para a execução do projeto. Precisa eliminar os conflitos internos da equipe e criar um ambiente de sinergia. Cabe ao gerente usar a criatividade para solucionar qualquer tipo de problema na execução do projeto.

Primeiro é preciso planejar muito para minimizar as incertezas. Depois, é preciso compreender que a administração não é uma ciência exata, que existem dezenas de alternativas adequadas e dezenas de alternativas inadequadas para enfrentar um desafio. É preciso entender que procurar o certo ou o errado não faz sentido.

O gerente precisa ter foco na tomada de decisão. É preciso realizar um trabalho orientado aos resultados. Por exemplo, o escopo do projeto define os produtos que serão gerados. Já o cronograma apresenta as atividades necessárias para realizar o escopo do projeto. O que o gerente deve controlar? Os resultados!

Existem diferentes maneiras de motivar a equipe de trabalho. Isso passa por teoria X e Y, Maslow, etc. Claro que qual teoria aplicar e como aplicar esta teoria, depende do contexto, principalmente das características da equipe.

Para focar em resultados a teoria Y é interessante. Isso significa que o gerente não deve controlar a atividade, mas o resultado gerado pela atividade. As atividades do projeto consomem recursos, já os produtos, mostram resultados.

Numa equipe bem estruturada, cosidera-se que os profissionais são responsáveis o suficiente para executar seu trabalho, assim, uma vez que o planejamento é realizado, é preciso criar um ambiente em que a equipe possa tomar suas decisões, desde que gere os resultados do plano.

Muitos gerentes se apegam a detalhes de execução de tarefas e perdem o controle global do projeto, desviando a atenção para aspectos pouco importantes.

O gerente realiza integração do projeto, faz reuniões, soluciona conflitos. O gerente é responsável por tudo o que acontece no projeto. Não adianta tentar culpar a equipe, o fornecedor ou a chuva. A equipe foi o gerente que escolheu, o fornecedor foi o gerente ou a equipe do gerente que escolheu, e a chuva, chove, sabiam, isso é novidade?

Vamos iniciar pela equipe. Muitos profissionais irão argumentar que não escolheram a equipe. Sei que isso acontece. Assim, é preciso ter argumentação boa o suficiente para solicitar a troca da equipe. Ou seja, é responsabilidade do gerente do projeto.

Sobre o fornecedor, é preciso ter critério e planejamento para a escolha. Além disso, é preciso ter um bom contrato e escopo do trabalho muito bem definido.

E a chuva? É até engraçado ver engenheiros experientes argumentando que uma obra de 2 anos atrasou... pois choveu. Existe previsão do tempo, previsão de clima e planejamento para isso. Análise de risco!

Claro que as coisas não são tão simples como os exemplos acima. Apenas precisamos pensar se realmente estamos focando no que é mais importante, e se estamos preparados para as dificuldades do projeto.

As dificuldades existem, e quase nunca é possível realizar um projeto exatamente de acordo com o cronograma. Mas o gerente precisa estar preparado, pois independente das suas explicações, a responsabilidade pelo sucesso do projeto é do gerente.

Planejar é exercitar o futuro, quanto mais planejamento, menor o risco do projeto, prepare-se!

Um dos principais papéis do gerente é assegurar que o planejamento do projeto foi realizado com bons critérios e depois controlar a execução do trabalho. Foco no planejamento!

Como elaborar a visão do projeto

Entender o que o cliente espera do projeto é fundamental para o sucesso. O problema é que muitas vezes definir esta visão do projeto não é levada tão a sério quanto deveria.

Por isso, é preciso investir em preparação para entender o que o cliente precisa. Uma habilidade necessária para desenvolver uma boa visão do projeto é a capacidade de fazer entrevistas. É preciso ser um bom entrevistador. E, fundamentalmente, é preciso saber ouvir.

Saber ouvir significa também entender o que o cliente quer dizer. Nem sempre a afirmação é direta, normalmente não. Além disso, é preciso lembrar que a experiência de cada profissional é diferente. O que está claro para você pode não estar claro para o entrevistado.

Claro que não há receita pronta para entender as pessoas, será preciso desenvolver uma estratégia de aproximação e diálogo com cada cliente. De qualquer forma, é preciso estar preparado, é preciso treinar.

As questões colocadas abaixo podem ajudar a orientar uma entrevista inicial com cliente de um projeto. Leia, interprete e faça sua própria preparação para conversar com seu cliente.

A relação abaixo foi adaptada do livro The Project Management Scorecard.

Questões chave para entrevista com cliente.
1 – Quando pensa no sucesso do projeto, que tipo de coisas são importante para você?
2 – O que mais?
3 – Quais suas prioridades nisso?
4 – Se todos os fatores de sucesso forem atingidos da forma como descreveu, quais resultados organizacionais serão provavelmente melhorados pelo projeto? (por exemplo, aumento da produtividade, aumento de vendas, maior lucratividade, redução de custos?)
5 – Que custos serão evitados se o projeto for gerenciado com sucesso? A primeira questão é ampla, para que o cliente possa expor seus desejos ou necessidades, sem limitações.

Provavelmente, algumas respostas serão vagas. Por isso, é preciso anotar as respostas e esclarecer termos que possam estar mal definidos. Por exemplo, quando a pessoa cita que precisa de um sistema de gerenciamento de projetos o que ela deseja pode ser diferente do que outras pessoas entendem como este sistema.

A segunda questão deve procurar profundidade. Ela deve ser repetida diversas vezes até que o entrevistado diga que realmente não consegue mais pensar em nada.

A terceira questão ajuda a recapitular coisas que foram ditas, bem como, definir as prioridades entre elas. A quarta faz com que a pessoa veja o projeto de uma forma mais ampla, e pense sobre os impactos do projeto na organização.

A última permite que o cliente identifique os impactos de redução de custos do projeto.

Faça um plano do seu trabalho!