O que é o seu projeto? Como o PMBOK quarta edição define a criação do projeto?

O que é o seu projeto? Como o Guia PMBOK® quarta edição define a criação do projeto?

Um dos primeiros desafios do gerente de projetos, por mais óbvio que possa parecer, é saber qual o objetivo do projeto.

Muitas vezes o gerente do projeto "ganha" o projeto em conversa de corredor. Isto é, nem sempre existe um processo formal na organização para delegar poder ao gerente do projeto. O poder do gerente do projeto é, necessariamente, fator determinante para o sucesso do projeto.

Mas os gerentes sabem o que é o projeto? Como definir o escopo do projeto? Como definir o objetivo de um projeto?

Se você não sabe o objetivo do seu projeto, páre! Seu primeiro trabalho é, sem dúvida, compreender o que é o projeto. O PMBOK® possui processos de gerenciamento de projetos formais para cada fase do projeto. Poucas profissionais tem capacidade de compreender qual a real mensagem do PMBOK®. O Guia PMBOK® é teórico, mas ao mesmo tempo, diz exatamente tudo o que pode ser feito para que um projeto tenha sucesso. É preciso saber ler. É preciso saber interpretar. Infelizmente, muitos que se dizem gerentes, ou gerentes de projetos não possuem o hábito de leitura.

Para compreender o que é o projeto, e para definir o poder do gerente de projetos, o Guia PMBOK® quarta edição cita este contexto quando apresenta como elaborar o Project Charter ou como elaborar o Termo de Referência do Projeto.

Na vida real você precisa compreender o objetivo do projeto e saber a autoridade do gerente do projeto.  No Guia PMBOK®, isso se chama Project Charter!

O Project Charter é tão importante, que para o Exame PMP, é considerado que se o Project Charter não existe, o projeto não existe.

Resumindo, o primeiro passo para planejar um projeto é elaborar o Project Charter (elaborar o Termo de Abertura do Projeto). Veja o Guia PMBOK® 2008 para conhecer melhor este processo.

Monitoramento e Controle de Projetos, mais simples, melhor!

Após realizar o planejamento do projeto, o gerente do projeto precisa colocar em prática as ações definidas do plano do projeto.

O monitoramento e controle do projeto é um conjunto de processos que são fundamentais para que o projeto possa alcançar os resultados desejados.

Vamos começar com alguns conceitos interessantes, afinal o que é monitoramento e controle de projetos?

Muitas pessoas confundem e utilizam de forma inadequada as palavras monitoramento e controle. Monitorar está relacionado com acompanhar, observar, saber o que está acontecendo. Assim, no monitoramento de projetos realizamos um registro dos fatos do projeto.

Já o controle é uma ação, normalmente corretiva, em relação a um desvio que tenha ocorrido no projeto. Controlar o projeto significa tomar decisões, providências, atitudes que farão com que os desvios da execução em relação ao planejado possam ser corrigidos.

Quando realizamos um relatório "previsto x realizado" estamos realizando o monitoramento do projeto. Previsto/realizado é um mero registro dos fatos, como estavam previstos e como ocorreram.  Previsto/realizado não é controle. Controle são as decisões decorrentes do monitoramento previsto x realizado.

Entendido o que é monitoramento e controle, precisamos ir para a prática. Como os gerentes fazem o monitoramento e controle? O básico é ter boas informações. Um planejamento bem estruturado é elemento-chave para desenvolver um bom controle. Ao elaborarmos um planejamento precisamos definir que tipo de indicadores serão utilizados para o acompanhamento e controle do projeto.

As informações para o controle precisam estar em diversos formatos. Dificilmente se consegue gerenciar um projeto com somente um tipo de relatório. É usual a necessidade de elaborarmos vários tipos de relatório, de acordo com o público de cada relatório e uma série de outras questões.

Para o efetivo controle do projeto a comunicação é outro aspecto extremamente importante. O gerente de projetos precisa estar "conectado" ao seu time. Muitas reuniões precisam ser realizadas (reuniões rápidas e produtivas...).

O problema do monitoramento e controle de projetos, é que muitas vezes as pessoas elaboram dezenas de documentos, ou relatórios extremamente complexos que não são lidos ou considerados na tomada de decisão.

Quanto mais simples o monitoramento e controle melhor. Simples, mas que gere resultado!

De acordo com o tamanho, a complexidade de interfaces, a quantidade e envolvidos ou outros fatores, iremos determinar qual o tipo de controle a ser realizado. Talvez não seja preciso registrar e avaliar todas as áreas de conhecimento propostas no PMBOK para realizar o monitoramento e controle dos projetos. Talvez registrar somente os fatores que interferem na tripla restrição seja uma ótima estratégia.

Normalmente não temos tempo suficiente para analisar grandes relatórios. Por isso, é preciso ser objetivo, é preciso destacar o que é mais importante, é preciso simplificar as ferramentas de controle. Quanto mais simples as ferramentas, melhor!

Planejamento para motivação no gerenciamento de projetos

Vários fatores contribuem para a motivação das pessoas. Na vida profissional, dentre outros fatores, o planejamento pode favorecer para que a equipe trabalhe mais motivada.

Um bom planejamento transmite segurança aos envolvidos. E para as equipes, mostra exatamente o trabalho que deve ser feito e como deve ser feito. Muitas pessoas reclamam no ambiente de trabalho que não sabem exatamente qual o seu papel na organização. Isso pode ser conseqüência da falta de planejamento ou falhas na divulgação dos planos realizados.

Para motivar a equipe, no gerenciamento de projetos devemos elaborar um bom planejamento, comunicar os planos, exigir o monitoramento e controle, comemorar os resultados.

Elaborar um bom planejamento

É importante definir a metodologia a ser utilizada para desenvolver o planejamento. As pessoas precisam conhecer qual o seu papel no planejamento. É muito interessante que o planejamento seja realizado de forma participativa. As estimativas devem ser realizadas, preferencialmente, com a participação dos executores. Os critérios para as estimativas devem ser avaliados e questionados.

Um bom planejamento consome horas de trabalho, estas horas precisam estar previstas. Além do mais, as pessoas podem levar um tempo para assimilar os caminhos a serem seguidos nos projetos. Se possível, é interessante realizar uma primeira aproximação e pedir uma crítica aos participantes antes da formalização de uma versão final. Ao pedir a opinião das pessoas sobre o plano, procure fazer perguntas específicas para cada funcionário, e não apenas pedir para avaliar o plano.

Elabore um check-list do que se precisa fazer para concluir o planejamento. Tenha como base as experiências anteriores. Tais experiências também devem ser usadas para justificar para a equipe a necessidade de elaborar um bom planejamento. Peça a participação das pessoas.

Comunicar os planos

O planejamento precisa ser divulgado de forma adequada. Envie por e-mail, disponibilize pela Internet (Intranet). Distribua exemplares impressos. Fixe os principais documentos nos murais da empresa (e até no banheiro...). Mostre para as pessoas que existe um plano. Quando participar de reuniões sobre o projeto, peça para que a equipe leve uma cópia do plano e faça referência ao planejamento para justificar suas decisões.

Exigir monitoramento e controle

Faça com que sua equipe participe ativamente do monitoramento dos resultados e do controle do projeto. O planejamento não pode ficar esquecido, ele precisa ser acompanhado e controlado. É preciso definir uma metodologia de controle do projeto. Os planos precisam ser atualizados de acordo com as mudanças de cenário. Peça para que as equipes elaborem relatórios.

Comemore os resultados

Ao elaborar o planejamento você terá uma versão preliminar, ou uma primeira aproximação, depois uma versão mais amadurecida. Neste momento, verifique se o planejamento favorece o controle e se será possível utilizar este plano para motivar as equipes. Inclua entregas intermediárias. A cada entrega realizada, comemore com a equipe, elogie o trabalho, mostre o caminho que está sendo seguido, que parte do projeto foi concluída e que mais uma etapa entregue os aproxima ainda mais do objetivo final.

Faça o planejamento não apenas para definir um cenário de como as coisas irão acontecer, mas também pensando em como utilizá-lo para motivar as equipes. Peça relatórios não como um trabalho “extra”, mas como um instrumento para motivar e gerar mais resultados. Use a criatividade!

Alterações no Guia PMBOK Quarta Edição para o exame PMP do PMI

Alterações no Guia PMBOK Quarta Edição para o exame PMP do PMI.

A quarta edição do Guia PMBOK, lançada no final do ano de 2008, deverá provocar uma nova corrida dos gerentes de projetos para tentar obter a certificação PMP do PMI. Uma das dúvidas comuns agora é saber quando a quarta edição passa a ser cobrada no exame para certificação PMP.

Para aqueles que realizarem o exame até o mês de junho, o que vale é a 3ª edição do Guia PMBOK. Já para os que tentarem a certificação com agenda da prova no mês de julho de 2009, vale a quarta edição do Guia PMBOK.

Mais do que nunca, quem está interessado na certificação PMP, deve decidir inicialmente qual a data provável do seu exame, para saber qual material deverá adotar nos seus estudos.

Outro fator que deverá contribuir com o aumento na procura pela certificação PMP é a crise mundial. Muitas empresas passam a reduzir seus quadros de pessoal, e tentando permanecer no mercado, a certificação PMP pode ser usada como um diferencial.

Conforme apresentado em postagens anteriores, existem mudanças nos processos de gerenciamento de projetos. Dentre as novidades do PMBOK 4ª edição, o número de processos passou de 44 para 42. Existem processos excluídos, incluídos, agrupados ou criados. Apesar disso, não são tantas as alterações e é possível memorizar as duas versões.

Portanto, se a idéia é buscar a certificação PMP, escolha a data e prepare-se!

PMBOK 4a. ed. - Processos de Gerenciamento de Projetos

A figura a seguir apresenta o esquema dos Processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK quarta edição:

PMBOK 4a. edição - mudanças nos processos de gerenciamento de projetos

Dentre as mudanças do PMBOK 4a. edição, vale a pena observar as principais delas nos processos de gerenciamento de projetos. 

Os grupos de processos permanecem os mesmos: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle, processos de encerramento.

A figura que indica os relacionamentos entre os grupos de processos deixa mais claro que os grupos de processo acontecem também acontecem para cada fase do projeto, e não apenas no projeto como um todo.

A figura que apresenta as interações nos 42 processos de gerenciamento de projetos representa melhor que os processos de monitoramento e controle acontecem simultaneamente aos demais processos (isso também é representado na figura citada anteriormente).

Na terceira edição tínhamos 44 processos de gerenciamento de projetos, na 4ª edição do PMBOK existem 42 processos de gerenciamento de projetos. Abaixo são listadas as mudanças do PMBOK 4ª edição nos processos de gerenciamento de projetos:

4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto (excluído)

4.7 Encerrar o projeto alterado para 4.6 Encerrar o projeto ou a fase

5.1 Planejamento do escopo (excluído)

5.1 Coletar requisitos (adicionado)

9.4 Gerenciar a equipe do projeto alterado do grupo de processos de controle para o grupo de processos de execução

10.1 Identificar as partes interessadas (adicionado)

10.4 Gerenciar as partes interessadas alterado para Gerenciar as expectativas das partes interessadas, alterado do grupo de processos de controle para o grupo de processos de execução

12.1 Planejar compras e aquisições e 12.2 Planejar contratações foram agrupados em 12.1 Planejar Aquisições

12.3 Solicitar Respostas de fornecedores e 12.4 Selecionar fornecedores alterados para 12.2 Conduzir aquisições